Thu nhập chịu thuế từ chuyển nhượng BĐS sẽ được tính ra sao?

Bộ Tài chính đang lấy ý kiến dự thảo Nghị định quy định chi tiết một số điều của Luật Thuế Thu nhập doanh nghiệp và Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Thuế Thu nhập doanh nghiệp.



Một trong những nội dung được giới đầu tư bất động sản (BĐS) nói riêng và người dân nói chung quan tâm nhất là những quy định mới liên quan đến thu nhập từ chuyện nhượng BĐS.





Theo dự thảo nghị định này, thu nhập từ chuyển nhượng BĐS bao gồm thu nhập từ chuyển quyền sử dụng đất, chuyển nhượng quyền thuê đất; thu nhập từ cho thuê lại đất của doanh nghiệp kinh doanh BĐS theo quy định của pháp luật về đất đai không phân biệt có hay không có kết cấu hạ tầng, công trình kiến trúc gắn liền với đất; thu nhập từ chuyển nhượng nhà, công trình xây dựng gắn liền với đất đai, kể cả các tài sản gắn liền với nhà, công trình xây dựng đó không phân biệt có hay không có chuyển nhượng quyền sử dụng đất, chuyển nhượng quyền thuê đất; thu nhập từ chuyển nhượng các tài sản khác gắn liền với đất đai.


Theo dự thảo của Bộ Tài chính, thu nhập chịu thuế từ chuyển nhượng BĐS được xác định bằng doanh thu từ hoạt động chuyển nhượng BĐS trừ giá vốn của BĐS và các khoản chi phí được trừ liên quan đến hoạt động chuyển nhượng BĐS. Doanh thu để tính thu nhập chịu thuế được xác định theo giá thực tế chuyển nhượng BĐS theo hợp đồng mua, bán BĐS phù hợp với quy định của pháp luật. Tuy nhiên, trong trường hợp giá chuyển quyền sử dụng đất theo hợp đồng mua, bán BĐS thấp hơn giá đất do UBND tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương quy định tại thời điểm ký hợp đồng thì tính theo giá đất do UBND tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương quy định.


Thời điểm xác định doanh thu để tính thu nhập chịu thuế là thời điểm bàn giao BĐS. Trường hợp có thu tiền trước theo tiến độ thì thời điểm xác định doanh thu tính số thuế thu nhập doanh nghiệp tạm nộp là thời điểm thu tiền. Bộ Tài chính hướng dẫn việc tạm nộp thuế quy định tại khoản này.


Dự thảo Nghị định cũng quy định rõ chi phí chuyển nhượng BĐS được trừ, cụ thể: Giá vốn của đất chuyển quyền được xác định phù hợp với nguồn gốc quyền sử dụng đất, cụ thể như sau: Đối với đất Nhà nước giao có thu tiền sử dụng đất, thu tiền cho thuê đất thì giá vốn là số tiền sử dụng đất, số tiền cho thuê đất thực nộp ngân sách nhà nước; Đối với đất nhận quyền sử dụng của tổ chức, cá nhân khác thì căn cứ vào hợp đồng và chứng từ trả tiền hợp pháp khi nhận quyền sử dụng đất, quyền thuê đất; trường hợp không có hợp đồng và chứng từ trả tiền hợp pháp thì giá vốn được tính theo giá do UBND tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương quy định tại thời điểm doanh nghiệp nhận chuyển nhượng BĐS; Đối với đất nhận góp vốn thì giá vốn là giá thoả thuận khi góp vốn; Đối với đất nhận thừa kế, được biếu, tặng, cho mà không xác định được giá vốn thì xác định theo giá các loại đất do UBND tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương quy định tại thời điểm nhận thừa kế, cho, biếu, tặng.


Trường hợp đất nhận thừa kế, cho, biếu, tặng trước năm 1994 thì giá vốn được xác định theo giá các loại đất do UBND tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương quyết định năm 1994 căn cứ vào Bảng khung giá các loại đất quy định tại Nghị định số 87/CP ngày 17/8/1994 của Chính phủ.


Ngoài, ra, chuyển nhượng BĐS được trừ còn gồm: Chi phí bồi thường, hỗ trợ khi Nhà nước thu hồi đất; Các loại phí, lệ phí theo quy định của pháp luật liên quan đến cấp quyền sử dụng đất; Chi phí cải tạo đất, san lấp mặt bằng; Giá trị kết cấu hạ tầng, công trình kiến trúc có trên đất; và chi phí khác liên quan đến BĐS được chuyển nhượng.
 Theo Tạp chí Tài Chính

Nhà giàu để tiền ở đâu?


Từ năm ngoái, tổng số tài sản của giới nhà giàu trên thế giới đã tăng lên 46.200 tỉ USD khiến số lượng khách hàng tiềm năng tại các hãng tư vấn quản lý tài sản gọi chung là “family office” tăng lên đáng kể. Đặc biệt, những cái két sắt khổng lồ này đang đẩy mạnh việc tìm kiếm các nguồn tiền mới tại châu Mỹ Latinh.




Câu hỏi được đặt ra là giới nhà giàu này cất giữ tiền ở đâu?

Để trả lời cho thắc mắc này, Bloomberg Markets đã tiến hành xếp hạng những đơn vị hàng đầu chuyên quản lý tài sản cho giới siêu giàu trên thế giới. Bên cạnh các ngân hàng được giới nhà giàu tin tưởng thì trong bảng xếp hạng còn có các family office.

Tuy nhiên, trong danh sách này các ngân hàng lớn vẫn chiếm ưu thế. Đứng đầu là ngân hàng HSBC Private Wealth Solutions có trụ sở ở Hồng Kông đang quản lý khối tài sản khổng lồ 137,3 tỉ USD của 340 gia đình; tiếp đến là Northern Trust quản lý 112 tỉ USD của 3.457 gia đình và Bessemer Trust quản lý 77,9 tỉ USD của 2.200 gia đình.

Tại Việt Nam, HSBC đã triển khai và giới thiệu dòng sản phẩm cao cấp HSBC Premier. Citibank cũng vậy. Để trở thành khách hàng của phân khúc cấp cao này, khách hàng phải duy trì tài khoản ở mức 50.000 USD (khoảng hơn 1 tỉ đồng).

Chị Lý Hoài Anh, Giám đốc Truyền thông tại HSBC, cho biết: “Dịch vụ Premier là một giải pháp toàn cầu. Khách hàng ở Việt Nam cũng được phục vụ tương tự như khách hàng ở các nước khác. Ngoài lãi suất tiết kiệm, khách hàng còn được hưởng các lợi ích của khách hàng Premier. Chẳng hạn, dễ dàng tiếp cận những khoản vay với lãi suất ưu đãi, hay có cơ hội sử dụng thẻ tín dụng Premier World MasterCard miễn phí thường niên với hạn mức tín dụng lên tới 1 tỉ đồng cùng các lợi ích khác”.

Ngoài các tổ chức tài chính lớn, danh sách của Bloomberg Markets còn có những cái tên đáng chú ý như CV Advisors (Mỹ). Xét về tốc độ tăng trưởng, hiện công ty này đứng đầu danh sách với mức tăng đến 100% so với cùng kỳ năm ngoái, số tài sản công ty này quản lý lên đến 2,5 tỉ USD. Theo sau đó là Ascent Private Capital Management, công ty trực thuộc U.S. Bancorp, hiện quản lý tài sản của các gia đình siêu giàu và là nhà quản lý có mức tăng trưởng nhanh thứ hai trên thế giới trong năm 2012. Mức tăng trưởng của tổ chức này là 96%, với số tài sản đang được quản lý là 4,4 tỉ USD. Để có thể trở thành khách hàng của Ascent, bạn phải có ít nhất 50 triệu USD. Khoảng 60% khách hàng của Ascent là người giàu bằng chính năng lực của họ, còn lại là người giàu do được thừa kế.

Việc định nghĩa người giàu của các family office rất khác nhau, nhưng có 2 cấp độ: giàu và siêu giàu. Khách hàng có tổng tài sản trên 1 triệu USD (không tính nhà cửa và hoạt động kinh doanh) thường được xếp vào hạng giàu và những ai có từ 10 - 30 triệu USD trở lên là siêu giàu.




Giúp nhân viên từ bỏ ý định nghỉ việc


Các nhân viên có ý định rời bỏ doanh nghiệp thường thể hiện thái độ tiêu cực, gây hoang mang cho đồng nghiệp và mang đến những ấn tượng không hay cho khách hàng khi trực tiếp phục vụ khách hàng.

Họ có thể làm giảm tinh thần làm việc và năng suất hoạt động của doanh nghiệp một cách khó ngờ. Muốn không phải đối mặt với tình cảnh tiêu cực đó, nhà quản trị nên chủ động quan sát thái độ và hành vi của đội ngũ nhân viên dưới quyền để có những biện pháp giúp hoộ̉n định tư tưởng, gắn bó với công việc và loại bỏ ý định xin nghỉ việc ra khỏi tâm trí.

Nắm bắt suy nghĩ của đội ngũ nhân viên. Nếu như không đo lường mức độ gắn kết của nhân viên, bạn đừng ngạc nhiên khi một vài nhân viên không gắn bó với tổ chức. Mỗi quý, bạn nên khảo sát nhân viên của mình bằng việc hỏi thăm họ thông qua ba câu hỏi sau đây.

1. Anh (hay chị) nhận thấy công việc của mình có ý nghĩa không?
2. Anh (hay chị) có được cấp trên đánh giá cao không?
3. Anh (hay chị) có cảm thấy tự hào về những gì mình đang làm không?

Lưu ý là người trả lời không phải nêu tên. Kết quả cần có là ít nhất 80% nhân viên trả lời “Có” cho cả ba câu hỏi trên. Nếu không đạt được kết quả đó, hẳn là đang có vấn đề đối với đội ngũ nhân viên và bạn cần phải hành động ngay. Để đảm bảo tính công minh vô tư, hãy mời đại diện bộ phận nhân sự hoặc kiểm toán nội bộ giám sát cuộc thăm dò.

Thông tin kịp thời đến nhân viên. Nếu như các nhân viên cảm thấy họ như một công cụ để lãnh đạo doanh nghiệp sử dụng để làm những việc phục vụ cho ý đồ của họ thì thái độ của các nhân viên tất nhiên sẽ lãnh đạm và thờ ơ. Vì thế, nhà quản trị phải tỏ rõ thái độ tôn trọng nhân viên bằng việc cập nhật thông tin thường xuyên đến tất cả nhân viên. Nhiều nhà quản trị vẫn nói đội ngũ nhân viên là tài sản quý nhất của doanh nghiệp nhưng không phải ai cũng nhìn nhận các nhân viên cũng như những nhà đầu tư. Họ đầu tư con đường sự nghiệp của họ tại doanh nghiệp và nếu bạn giúp họ cảm nhận mình là một phần trong tổ chức thì họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp lâu dài, thậm chí suốt đời.

Cho phép nhân viên tham gia vào những quyết định có ảnh hưởng đến chính họ. Đừng ngại ngần cho nhân viên đóng góp ý kiến vào những quyết định quan trọng của doanh nghiệp có ảnh hưởng tới họ. Bên cạnh việc thu thập những quan điểm đa chiều có giá trị từ đông đảo người lao động, việc ghi nhận ý kiến của các nhân viên còn gửi đi thông điệp rằng họ chính là một phần quan trọng trong việc xây dựng tổ chức.

Giao trách nhiệm cho các trưởng bộ phận. Một trong những nguyên nhân khiến nhân viên cảm thấy chán nản là họ cảm thấy không được cấp trên trọng dụng. Do đó, ban lãnh đạo doanh nghiệp phải buộc trưởng các bộ phận thực hiện đồng bộ các biện pháp theo dõi tâm lý nhân viên và có những hành động cần thiết để gắn kết nhân viên với tổ chức, có cách thức xử lý những trường hợp cá biệt. Nếu để một nhân viên giỏi ra đi thì trách nhiệm trước tiên thuộc về trưởng bộ phận.

Kiên quyết loại bỏ nhân viên không phù hợp. Trong doanh nghiệp có thể có trường hợp nhân viên không chịu gắn kết dù người quản lý trực tiếp đã vận dụng mọi biện pháp cần làm. Sau khi yêu cầu trưởng bộ phận báo cáo và trực tiếp làm việc với nhân viên cá biệt, nhà quản trị đã có đủ cơ sở để quyết định loại bỏ hay cố gắng giữ lại nhân viên ấy. Một khi cần thay thế nhân viên, nhà quản trị thẳng thắn và nhẹ nhàng tuyên bố khả năng hợp tác không còn và nhân viên được phép ra đi cùng lời chúc nhân viên ấy thành công hơn trong công việc mới tại doanh nghiệp mới.


Bí quyết lãnh đạo từ các CEO thành công


Cách bạn lãnh đạo sẽ phản ánh những điểm mạnh và yếu của chính bạn. Bốn CEO dưới đây sẽ chia sẻ với bạn những chiến lược lãnh đạo hàng đầu của họ.

Hệ thống đào tạo và kết nối khát vọng làm giàu
Không chỉ có một cách đúng để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Một phong cách lãnh đạo có thể hiệu quả ở công ty này nhưng lại kém hiệu quả ở công ty khác.

Rốt cuộc thì các phong cách lãnh đạo chính là sự phản ánh mang tính cá nhân về mỗi cá nhân lãnh đạo. Ở một khía cạnh nào đó, chúng là sự phản ánh tố chất thiên bẩm bên trong của mỗi người.

Với suy nghĩ đó, gần đây tôi đã trò chuyện với các CEO thành công thuộc tổ chức Young Presidents – để có thể mô tả lại các chiến lược lãnh đạo thành công nhất của họ. 

Tuyển dụng những người giỏi nhất và để họ tự do với công việc của họ 

“Là một CEO, công việc của bạn nên là đặt những người giỏi nhất vào vị trí tốt nhất. Bạn nên trao cho họ công cụ để làm việc và phải là người dỡ bỏ các rào cản khi cần thiết. Đây là điều ai cũng biết về lý thuyết nhưng lại thường thất bại khi thực hiện. Tôi đã luôn làm theo nguyên tắc này và đã trao cho mọi người rất nhiều cơ hội để thử ý tưởng của họ, phát triển các mối quan hệ với khách hàng và làm những việc đúng đắn nhất vì sự phát triển công ty. Khi trò chuyện với nhau hằng ngày, chúng tôi thường thảo luận về hướng phát triển, cách giải quyết một vấn đề và về những trở ngại chúng tôi cần sự trợ giúp để vượt qua.. Tôi có thể nói một cách trung thực rằng tôi tin tưởng tuyệt đối mọi thành viên trong nhóm làm việc của mình và họ biết rằng tôi luôn có mặt bất cứ khi nào họ cần. Cho tới nay, cách làm này vẫn phát huy hiệu quả tuyệt vời”. - Rajeev Kapur, CEO của công ty Sonic Emotion

Yêu công ty bạn

“Khi tôi còn ở độ tuổi làm việc 20-30 tuổi, các nữ cán bộ quản lý cao cấp luôn bảo rằng nếu tôi không yêu công ty thì công ty cũng sẽ không yêu quý tôi. Bạn có thể có cảm giác là mình đã cống hiến rất nhiều cho công việc và hi vọng là có yêu công việc của mình nhưng công ty lại không trả công cho bạn tương xứng. Khi bắt đầu mở công ty Hint Water, tôi đã quyết định lãnh đạo theo cách khác, với môi trường và những ưu đãi do chính tôi tạo ra. Tôi muốn các thành viên có thể yêu công ty và cảm nhận được công ty đáp lại tình cảm đó. Đó là cách tuyệt vời để cân bằng giữa nhu cầu của nhân viên với nhu cầu của công ty. Ví dụ, một trong những nhân viên ưu tú của tôi có con và là một người mẹ đơn thân. Chúng tôi đã tạo ra một cơ cấu cho phép cô ấy có thể có giờ làm việc linh hoạt. Cô ấy vẫn đảm bảo chất lượng công việc cao và vẫn có thể cân bằng giữa công việc và bổn phận của một bà mẹ đơn thân. Cô ấy đã yêu Hint, cống hiến hết mình cho công ty và Hint đã đáp lại tình yêu đó khi cô ấy cần. Chiến lược này đã giúp tạo nên một dội ngũ mạnh hơn”. - Kara Goldin, CEO của công ty Hint Water

Chú trọng tới kết quả hơn là thời gian 

"Con người ta bẩm sinh là những người thật thà và tốt. Họ đều muốn làm việc chăm chỉ và thu được những lợi ích từ những đóng góp của họ. Thế nhưng cách quản lý thời gian và kỳ nghỉ kiểu truyền thống đã coi mọi người như những công nhân dây truyền lắp ráp bị trói chân vào chuỗi công việc nhàm chán. Một năm rưỡi trước, chúng tôi đã triển khai một môi trường làm việc chỉ chú trọng kết quả, đánh giá nhân viên theo hiệu quả công việc của họ chứ không phải là thời gian họ có mặt tại văn phòng. Xét về tổng thể, đây là một thắng lợi lớn. Kết quả đáng ngạc nhiên là chúng tôi đã rất ít lạm dụng chính sách của công ty. Trên thực tế, chúng tôi đã phải khuyến khích một số nhân viên nghỉ nhiều hơn. Khi bạn trao cho mọi người quyền quyết định đối với chính công việc và thời gian của họ thì điều đó sẽ thay đổi toàn bộ cơ cấu trách nhiệm theo hướng tốt hơn”. - Eric Johnson, CEO của Ignited

Hãy thích ứng và cởi mở trong bất cứ hoàn cảnh nào 

“Tôi thích lắng nghe, học hỏi và thích ứng với hoàn cảnh dù tôi có cần phải nói một cách nhẹ nhàng hoặc phải quyết đoán hơn. Tôi luôn điều chỉnh cách giao tiếp của mình đối với ngườ mà mình đang trò chuyện để có thể tương tác tốt nhất với họ và tạo ra một mối quan hệ. Cách quản lý này có liên quan với tài năng thiên bẩm của tôi- luôn tìm kiếm cách làm có lợi cho cả đôi bên trong mọi sự hợp tác kinh doanh. Điều đó có nghĩa là tôi sẽ làm mọi việc theo cách khiến mọi người đều vui vẻ. Điều đó giúp ích cho tôi rất nhiều trong việc xây dựng một công ty triệu đô và gia đình mình. Đó cũng là cách lãnh đạo tuyệt vời”. - Lisa Hufford, CEO của Simplicity Consulting


Gắn bó hơn với khách hàng qua thiết bị di động


Các nghiên cứu cho thấy nếu khách hàng gắn bó với một nhãn hiệu qua nhiều kênh khác nhau thì thường sẽ trung thành với nhãn hiệu đó hơn so với những khách hàng chỉ tương tác với doanh nghiệp qua một kênh duy nhất.
Với tốc độ phát triển nhanh như hiện nay, các thiết bị di động thông minh đang trở thành một kênh tiềm năng để doanh nghiệp thiết lập và củng cố quan hệ với khách hàng và nâng cao tỷ lệ khách hàng trung thành với mình.

Chẳng hạn ở Mỹ hiện có khoảng 50% người tiêu dùng sử dụng điện thoại thông minh. Những khách hàng này đang mong muốn các nhãn hiệu mà họ yêu thích sẽ tạo ra những trang web thân thiện hơn với môi trường của các thiết bị di động. Còn theo thống kê của Google Analytics, có khoảng 10 – 20% người tiêu dùng trên thế giới hiện đang truy cập vào trang web của các nhãn hiệu qua thiết bị di động.

Tim Cascio – một nhà chiến lược kỹ thuật số cao cấp của Bader Rutter (một công ty cung cấp dịch vụ tiếp thị tích hợp có trụ sở chính ở Milwaukee, Mỹ) cho rằng để khai thác hiệu quả kênh tiếp thị di động trong việc phát triển và củng cố quan hệ với khách hàng, các doanh nghiệp cần tập trung nỗ lực vào ba vấn đề sau.

1. Làm cho việc thanh toán trên thiết bị di động dễ dàng

Khi quy trình thanh toán trên thiết bị di động trở nên đơn giản, khả năng khách hàng hoàn tất việc mua bán trên mạng và quay trở lại mua hàng theo hình thức này sẽ cao hơn. Theo Cascio, doanh nghiệp cần phải trả lời những câu hỏi sau để cải thiện trải nghiệm của khách hàng trong khâu thanh toán qua thiết bị di động: (1) Khách hàng có thể nạp tiền một cách an toàn qua trình ứng dụng của doanh nghiệp bằng cách sử dụng thẻ tín dụng của họ không và quy trình này có đơn giản không? (2) Khách hàng có thể thanh toán nhanh chóng và dễ dàng tại điểm mua hàng không? (3) Khách hàng có thể xem số dư còn lại mà không phải thao tác quá nhiều không?

2. Đưa ra các thông báo khuyến mãi và bản chào hàng tại những nơi khách hàng thường đến mua sắm

Khách hàng khi vào mua sắm tại một siêu thị mà doanh nghiệp có đặt gian hàng thường mong có được một phiếu mua hàng giảm giá hay phiếu tặng quà miễn phí của doanh nghiệp. Phần mềm Passbook của Apple có thể lưu trữ và tích điểm cho các loại thẻ khách hàng thân thiết, cập nhật phiếu mua hàng giảm giá, phiếu tham dự các sự kiện… 

Ngoài ra, phần mềm này còn cho phép người sử dụng thiết lập các thông báo liên quan đến các chương trình khuyến mãi, các bản chào hàng theo địa điểm mà họ quan tâm. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả của các chương trình khuyến mãi, doanh nghiệp nên quan tâm đến thói quen mua hàng của các khách hàng trung thành và tạo cơ hội để họ được hưởng chế độ khuyến mãi tại nơi họ hay mua sắm.

3. Giúp khách hàng cảm thấy thỏa mãn hơn

Đối với nhiều người, việc đi lại bằng máy bay có thể là một trải nghiệm không lấy gì làm dễ chịu, nhất là khi phải thường xuyên theo dõi tình trạng của chuyến bay hay phải chờ đợi quá lâu trước khi lên máy bay. Hiểu được những trở ngại đó, các chuyên gia của United Airlines đã làm cho việc đi lại bằng máy bay nhẹ nhàng hơn bằng cách phát triển một trình ứng dụng cho thiết bị di động. 

Khi tải ứng dụng này về chiếc điện thoại thông minh của mình, khách hàng có thể nhận được các thông báo về bất cứ sự thay đổi nào liên quan đến chuyến bay mà người ấy đang quan tâm. Trình ứng dụng này còn kèm theo cả trò chơi Sudoku để giúp hành khách có thể giải trí trong khi chờ đợi ở sân bay.

Theo Cascio, để biết được mức độ thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng các trình ứng dụng cho thiết bị di động, doanh nghiệp có thể cho phép người sử dụng đánh giá trải nghiệm của họ, tạo điều kiện để họ có thể viết và chia sẻ các nhận xét một cách dễ dàng, mở diễn đàn trực tuyến để họ có thể nêu thắc mắc bất cứ lúc nào…

10 bài học từ những thất bại kinh doanh thảm hại trong lịch sử


Những bài học này được rút ra từ "vết xe đổ" trong quá khứ của hàng trăm ban quản trị và các nhà lãnh đạo.

Thất bại sẽ cho ta những bài học có giá trị nhất. Tuy vậy, trong kinh doanh, thất bại đôi khi sẽ phải trả những cái giá quá đắt. 10 bài học dưới đây được rút ra từ những thất bại kinh doanh trong quá khứ qua khảo sát của hàng trăm ban quản trị và các nhà lãnh đạo.

1. Tập trung vào thương hiệu cá nhân làm cả công ty sụp đổ

Carly Forina tới Hawlett Packerd (HP) như một người nổi tiếng. Bà sử dụng sự ủy quyền để làm nên sự thay đổi lớn phù hợp với hình ảnh công chúng của bà. Điều này dẫn tới những quyết định thiếu suy nghĩ thấu đáo và mọi thứ đều bị bỏ lại sau lưng khi bà đưa ra các bài phát biểu. Bà đã đặt cái tôi lên trên lợi ích của công ty.

Lãnh đạo tốt nhất phải là người làm nên công ty chứ không phải làm nên chính bản thân người đó.

2. Đối xử với nhân viên như những đứa trẻ sẽ khiến họ thụt lùi và đứng nhìn bạn vấp ngã

Jill Barad trở thành CEO nữ đầu tiên của Barbie nhờ vào sự tập trung cao độ vào từng tiểu tiết, một điều rất tuyệt vời đối với một giám đốc sản xuất. Tuy nhiên, khi bà tiếp tục làm những điều tương tự như vậy một mình và từ chối ý kiến của các đại diện, công nhân và nhân viên làm việc trở nên kém hiệu quả hơn và bà đã thất bại thực sự năm 2000.

Quản lí vĩ mô và tích trữ quyền lực là một trong những con đường chắc chắn gây ra thất bại.

3. Tránh xung đột sẽ khiến con người thụ động

Ý kiến về một nơi làm việc không tưởng mà không có xung đột thực sự rất hấp dẫn. Tuy vậy, thực hiện điều đó lại dường như quá khó khăn giống như đối mặt với kẻ thù. Không xung đột đồng nghĩa với việc các lỗi sai sẽ bị che giấu, các vấn đề bị lảng tránh và mọi người sẽ trở nên thụ động. Mọi thứ trở nên hòa hợp nhưng xét tổng thể thì đó lại là điều bất thường.

Người đứng đầu của Mills, ông Daniel Feurstein nhận được sự hoanh nghênh vì tiếp tục trả lương đầy đủ cho nhân viên dù nhà máy bị thiêu hủy. Chiến lược dù rất tốt nhưng công ty đã bị nợ nần chồng chất dẫn tới phá sản.

4. Đừng thử quá nhiều thứ, bạn sẽ làm khách hàng băn khoăn

Kmart là chuỗi giảm giá quốc gia đầu tiên và thu về khá nhiều thành công. Sau đó, nó bắt đầu nỗ lực thu hút những khách hàng giàu hơn.

Những năm 2000, KMart tập trung vào sự phân biệt, thu hút người tiêu dùng thời trang hơn. Kmart cố làm cả hai điều đó nên thương hiệu trở nên loãng, khách hàng của họ băn khoăn và cuối cùng thì tập đoàn mất thị phần dẫn tới sự phá sản năm 2002.

Mở hai doanh nghiệp cùng lúc sẽ đánh mất sự chú ý của khách hàng và dẫn tới mất khách.

5. Đổi mới trong nội bộ trước

Cựu giám đốc điều hành của Caterpillar George Schaefer nhận thấy họ đã dẫn đầu thế giới trong sản xuất. Ngành kinh doanh chính của họ đưa cho họ rất nhiều kinh nghiệm hậu cần và họ biến những ý kiến chuyên môn ấy thành các công ty con thành công.

- Nơi đầu tiên bạn nên cách tân chính là nội bộ.

- Dừng lại trước khi nhìn ra bên ngoài.

- Đưa chất lượng tốt nhất tới cực đại.

6. Đừng cắn câu và để công ty khác điều khiển chiến lược của bạn

Coca Cola bị cuốn vào một trong những thất bại kinh doanh thảm hại nhất trong lịch sử bởi Pepsi. New Coke đã bị Pepsi Challenge đánh bại bởi chiến dịch chọn ra hượng vị nào được nhiều người yêu thích hơn. Sợ rằng sẽ lỗi thời, New Coke đã bị cuộc thử nghiệm đó làm cho mù quáng và thay đổi công thức. Đây được coi là sai lầm kinh doanh lớn nhất trong lịch sử.

Những nhà lãnh đạo biết rằng, dành quá nhiều tiền nhìn xa hơn mức cho phép có thể quên đi những điều làm nên sự thành công.

7. Không ngừng phát triển ý tưởng mới và như thế bạn sẽ không phải gắn liền với những ý tưởng tồi

Richard Branson luôn nói “có”, nhưng thường là với những điều đúng. Ông có một loạt các quyển sổ để ghi chép và liên tục đưa ra những ý tưởng mới vì thế mà ông có thể lên kế hoạch và thực hiện những điều có thể làm thay vì thực hiện điều đầu tiên xuất hiện trong suy nghĩ.

- Xác định rõ công ty của bạn dựa theo nhu cầu và giá trị thay vì các sản phẩm.

- Không ngừng theo đuổi cơ hội.

- Chắc chắn rằng một sự lựa chọn phải có chiến lược đi kèm thực sự có hiệu quả.

8. Học cách nói không với đôla

Giám đốc điều hành của LA Gear phát triển công ty của ông từ 11 USD thành 820 triệu USD doanh thu chỉ trong vòng 4 năm bằng cách tập trung vào những chiếc giày độc đáo nhưng hợp thời. Nhưng việc theo đuổi những cơ hội kiếm nhiều tiền hơn đã giết chết công ty.

Họ bán những sản phẩm thừa với giá giảm thấp chưa từng có khiến danh tiếng công ty bị hạ thấp, đầu tư quá nhiều tiền vào giày chơi bóng rổ và cung cấp giày rẻ tiền ở Wal Mart. Vị giám đốc không thể nói không với việc theo đuổi nhiều tiền hơn và đã phải trả giá cho điều đó.

Khả năng nói không với những cơ hội sinh lời là một trong những đặc điểm quan trong mà một người lãnh đạo cần có.

9. Đừng để cái tôi khiến bạn không nhận ra đâu là lúc thích hợp để dừng

New Corp đã chi 580 triệu USD vào MySpace năm 2006 và rót vào rất nhiều tiền để đầu tư trong nhiều năm vì nó đã bị chia thị trường với Facebook. Cuối cùng thì MySpace chỉ được bán với giá 34 triệu USD.

Ý tưởng trở thành người đầu tiên và ý tưởng của việc thay đổi hoàn toàn đầy cám dỗ nhưng những nhà lãnh đạo tài ba sẽ phải học để biết khi nào nên dừng lại khi thất bại.

10. Đừng lờ đi ngành kinh doanh chính đã mang lại bộn tiền cho bạn

Netscape tạo ra một trong những trình duyệt web đầu tiên và phổ biến nhất thế giới. Công ty thường xuyên nhín về phía trước và vượt quá khuôn khổ thông thường. Netscape đầu tư để tạo ra một ngôn ngữ lập trình hoàn toàn mới từ vạch xuất phát.

Người sáng lập Mark Andreesen đã lờ đi mỏ kim cương ngay trong công ty, điều mà sau này ông ta cho là “sai lầm triệu đô”.

Có lí do để các doanh nghiệp và thương hiệu nào đó thành công trong từng lĩnh vực riêng. Đôi khi, sai lầm của các lãnh đạo giỏi là quên đi điều đó.

Twitter Delicious Facebook Digg Stumbleupon Favorites More